Як збудувати команду мрії в мультикультурному середовищі

Сумісність мислення з іншими членами команди складно діагностувати одразу, оскільки вона по-справжньому проявляється лише в безпосередній взаємодії з конкретними людьми в команді, особливо в кризових ситуаціях. 

Несумісність – це проблема, яка затримує або перешкоджає реалізації бізнес-цілей, а в крайніх випадках може значно послабити організацію, оскільки, по-перше, великі особистісні відмінності примножують міжособистісні конфлікти, а, по-друге, з цих конфліктів доволі важко вийти, оскільки ми маємо справу з людьми, які, дивлячись на один і той самий стан речей, оцінюватимуть його абсолютно по-різному.

І, що найгірше, зазвичай не можуть дійти згоди, оскільки мають різне світосприйняття і цінності. Своєю чергою, вирішення конфліктів всередині команди часто забирає непропорційно багато часу та енергії й призводить до того, що компанія зосереджується на собі, а не на клієнтах та розвитку бізнесу.

Я неодноразово спостерігала, як просте завдання, за відсутності "доброї волі" і, власне, сумісності, перетворюється на багатогодинну суперечку ні про що, тобто, де-факто, про те, хто правий, від якої програють як учасники, так і компанія.

Вирішення суперечки лідером – це лише тимчасове рішення. Тому що лідер не може змінити особистість членів своєї команди. У кращому разі він може надихнути когось на зміни. Тільки ось зміна особистості вимагає від людини: бажання, великої роботи над собою і часу. А останнього, зазвичай, не вистачає в постійно мінливому середовищі. І інтегрувати цей елемент у бізнес-процеси досить складно.

Якщо ми на мить перейдемо від бізнесу до психології, то, як влучно зауважив Карл Г. Юнг, "найінтенсивніші конфлікти, якщо вони вирішуються, залишають по собі відчуття безпеки та спокою, яке нелегко порушити. Тільки ці інтенсивні конфлікти та їхні жаринки потрібні для досягнення вартісних і тривалих результатів", але ключовою є фраза "інтенсивні конфлікти, ЯКЩО вони вирішуються", а це можливо лише за умови, що люди хочуть і можуть спілкуватися, тобто мають достатній рівень сумісності. В інших випадках конфлікт є деструктивним і, на жаль, має тенденцію до повторення. На це варто звернути увагу.

Мені іноді доводилося брати участь у конфліктних ситуаціях, які забирали величезну кількість часу у сторін, але при цьому була настільки велика несумісність на рівні, наприклад, цінностей, що аргументи, здається, потрапляли в порожнечу. І навіть якщо одна сторона здатна зрозуміти позицію іншої, за відсутності сумісності одного розуміння недостатньо, адже розуміння не означає прийняття. Можна одночасно дуже добре розуміти і повністю не погоджуватися з тим, що говорить інша сторона.

Тому, коли керівник має можливість самостійно підбирати та змінювати членів команди, варто звертати увагу на їхню сумісність – передусім з ним самим – саме на рівні менталітету, тобто способу сприйняття дійсності, набору переконань, установок та способу мислення або швидкості дій. Такий підхід веде до значного прискорення всіх процесів всередині компанії та суттєво підвищує шанси на успіх.

Якщо скористатися відомим висловом П. Друкера про те, що "культура з'їдає стратегію на сніданок", то можна сказати, що "особистість лідера з'їдає на сніданок культуру організації". І ми говоримо не лише про керівника компанії, але й про лідера будь-якої команди з довгостроковою перспективою. Виняток становлять тимчасові команди, де учасники мають іншу мотивацію і можуть тимчасово адаптуватися.

Зі своїх спостережень у контексті роботи з командами як в Україні, так і в інших країнах з різними культурами та релігіями, я помітила, що якщо є особистісна сумісність між лідером і членами команди, і кожен член команди має необхідні компетенції для посади, яку він обіймає, то вся команда швидко рухається вперед, знає, як ефективно розв'язувати проблеми, і, крім того, її члени відчувають сильне почуття причетності до групи, підтримують один одного і, зазвичай, отримують задоволення від своєї роботи. Водночас вони орієнтовані на розв'язання проблем, а не на те, щоб довести свою правоту. Це, як правило, веде до бажаних результатів.

На щастя, в компанії не потрібна 100% сумісність особистості керівника з усіма співробітниками. Тут працює принцип ієрархії, тобто достатньо сумісності з тими людьми, з якими ми працюємо безпосередньо. Це створює піраміду сумісності, яка фактично забезпечує різноманітність, необхідну для внутрішнього балансу компанії. Крім того, сама сумісність теж не обов'язково повинна бути 100%. Кожна людина має індивідуальну межу, назвемо її толерантністю до відхилень, що означає, що вона здатна без особливих зусиль підлаштуватися під іншу людину, яка відрізняється від неї в певному діапазоні. Однак, щойно межа толерантності перевищується, в команді починають виникати нерозв'язні конфлікти. Це означає, що потрібно вдаватися до змін.