Приятного аппетита: почему культура съедает стратегию компании

Мир становится более открытым, а известные бренды задают новые стандарты. Все хотят "работу, как в Google" или "культуру, как в Netflix". Тема корпоративной культуры последние несколько лет входит в тройку важнейших направлений в управлении человеческим капиталом. Практически все крупные и средние компании как минимум проводят различные внутренние опросы о лояльности и вовлеченности. А как максимум имеют сформулированную стратегию развития корпоративной культуры и отслеживают ее динамику.

Но на практике часто оказывается, что тема корпоративной культуры во многих компаниях лишь красивый лозунг. Формально декларируемые ценности и миссия никак не соотносятся с реальным положением компании на рынке. Отсутствует система внутренних коммуникаций и культуры горизонтального взаимодействия, бренд компании существует отдельно от самих сотрудников, разобщенность выдают за разнообразие. Согласитесь, это достаточно типично для многих бизнесов.

Сформулирую несколько ключевых тезисов о формировании корпоративной культуры в компании. Они одинаково справедливы и для коммерческой организации, и для государственной институции вне зависимости от ее национальной принадлежности, размеров и рода деятельности.

Культура есть всегда. Ее нужно исследовать и развивать

Несколько раз приходилось слышать фразу: "У нас нет корпоративной культуры". Разбираясь в сути вопроса, выяснилось, что те, кто так говорит, подразумевают отсутствие в компании "понятных" для них атрибутов взаимодействия. Например, на одном из внутренних ивентов новый сотрудник сказал, что "в этой организации нет корпоративной культуры", потому что "не проводятся регулярные тимбилдинговые мероприятия", как это было на предыдущем месте работы. 

Читайте также - Будь готов! Какие вызовы ожидают эйчаров и рекрутеров в 2018 году

О чем это говорит? Скорее всего, о том, что человек работал в четко выстроенной системе визуальных атрибутов культуры и, переходя в новую организацию, подсознательно ожидал получить аналогичную среду с такими же понятными компонентами. 

Корпоративная культура - это по сути ощущение себя внутри организации, это выстроенная система процедур, процессов, стандартов, легенд, ценностей, лидерства, которая позволяет сотруднику понимать свое место в этой системе и чувствовать себя комфортно.

Суперстратегия vs культура

Вспомните свои ощущения, когда вы впервые приходите в компанию устраиваться на работу. На что вы прежде всего обращаете внимание, заходя в офис, гуляя по коридорам, проходя собеседование с эйчаром? Скорее всего, часто даже неосознанно, вы обращаете внимание на обстановку и ощущение себя в этой среде. На то, как вам улыбаются, как к вам обращаются, как люди общаются между собой, как организовано рабочее пространство в офисе.

Вспоминаю историю из своей профессиональной карьеры, когда меня пригласили в одну известную украинскую компанию на собеседование. Помню долгие поиски офиса, потом сорокаминутное ожидание на проходной, пока за мной спустятся. Никто не улыбнулся мне в коридоре и не поздоровался в ответ. Со мной провели жесткое стресс-интервью в кабинете, в котором шел ремонт. Эти самые первые впечатления от компании на многие годы закрепились в моем сознании, и я продолжительное время не рассматривала ее как потенциального работодателя. 

Читайте также - Книжное царство: что читали чиновники и бизнес в 2017 году

Работать в недоброжелательной обстановке, где к тебе относятся враждебно, когда ты только пришел знакомиться, показалось не самым интересным вариантом для продолжения карьеры. Вывод: у вас может быть суперстратегия, но люди будут выбирать вас за культуру. При этом, как правило, за культуру, которая "близка им по духу".

Фото - iStock/Global Images Ukraine

В основе культуры - организационные ценности, определяемые ценностями сотрудников

Каждый из нас имеет свою персональную систему ценностей. "Ваша организация" - та, в которой транслируемые ценности не только не противоречат вашим, но и совпадают с ними и дополняют их.

Организационные ценности компании - ценности, которые разделяет большинство сотрудников. Все остальные элементы культуры, такие как характер, тип взаимодействия и коммуникации, стиль лидерства и принятия решений, атрибуты, символы, легенды, в некотором смысле - производные системы ценностей, принятой в компании.

Читайте также - Сложности интеграции: как влить новую команду в старую культуру

Что происходит, если ценности организации и ваши собственные не совпадают? Скорее всего, в таком случае вас постоянно будет сопровождать чувство дискомфорта. Объективно - вы будете ощущать себя несчастным в стенах компании. 

В такой ситуации люди практически весь период работы могут находиться в демотивированном или, еще хуже, деструктивном состоянии и рано или поздно покидают организацию. Поэтому крайне важно не просто следовать принятой модели культуры и транслировать ценности, но и подбирать в штат "своих", ценностно близких организации людей. Этот тезис по-своему повторяет Ицхак Адизес: "Проще нанять человека и дать ему знания, нежели нанять того, кто знаниями владеет, и сделать из него человека".

Культура - "живая субстанция" 

Культура компании не монолитна. Помимо доминанты она содержит в себе и субкультуры. 

Некоторые компании упорно ищут свою идеальную модель единой культуры, которую будут разделять 100% сотрудников. Но всегда важно понимать, что любая организация - это прежде всего люди. И люди разные. Это разнообразие - нормальное состояние компании. Не бойтесь того, что не все сотрудники лояльны к вашей организации. Напротив, если весь штат максимально "влюблен" в компанию и эта влюбленность возникает в период или после глубинных трансформаций, стоит задуматься. Возможно, сотрудники вас как раз совсем и "не любят".

Читайте также - Сложности интеграции: как влить новую команду в старую культуру

В 2016 году мы провели в Нацбанке первое организационное исследование культуры. Одним из главных инсайтов для меня стала выбранная сотрудниками модель культуры, которая "позволяла быть частью организации, но при этом оставаться собой". По факту мы отказались от единства и монолитности и сделали выбор в пользу гибкости и адаптивности.

Фото - iStock/Global Images Ukraine

Культура - начало всех трансформационных процессов

Если смотреть вглубь вопроса, то трансформация - это изменение самой сути организации на культурном уровне. Организационный редизайн, реинжиниринг процессов - технические изменения. Но если вы готовы к реальным организационным преобразованиям, их не получится провести без изменения культуры. Они могут осуществляться и через формирование новой команды, и через обучение тех людей, которые готовы пройти трансформацию вместе с вами. 

У этого процесса есть побочный эффект. Часто не все сотрудники готовы к масштабам изменений. Увы, реальная трансформация всегда сопровождается уходом людей из команды. Среди них могут быть очень хорошие сотрудники, которые либо просто не готовы к изменениям, либо их ценности уже не совпадают с новыми реалиями.

Каждой стадии развития организации - свои люди и свои культуры

В свое время я выделила для себя так называемую линейку реформаторов - типологию людей, которые реализуют трансформацию и определяют развитие организации: разрушители, создатели и развивающие (destroyers, creators, developers).

Разрушители приходят на этапе организационного сдвига, в самое болезненное время. Главное их отличие - четко выраженное непринятие старого и нацеленность на радикальное изменение системы. Создатели, напротив, ориентированы на компромисс в части "взять лучшее из прошлого и соединить с лучшим из будущего". Это люди, создающие новые системы, процедуры и выстраивающие новые отношения. Развивающие удерживают уровень после создателей и нацелены на качественное полирование новосозданной системы. 

Читайте также - Грабли рекрутинга: главные ошибки при подборе сотрудников

Каждый их этих типов хорош для своей стадии организационного развития и категорически опасен для другой. Если вам нужно просто улучшить процессы, то разрушитель, скорее всего, будет конфликтовать с другими, а создатель, например, никогда не сможет поломать систему и будет пытаться искать статус-кво.

Культуру определяют лидеры. Новая культура может создавать новое лидерство

Существуют разные точки зрения по поводу того, кто же должен быть драйвером культурных изменений - лидеры или все-таки сами люди должны чувствовать эту необходимость. Я придерживаюсь мнения, что без лидеров, без "воли руководства", как говорят, все изменения культуры обречены на провал. 

Конечно, существует вариант, когда сама организация может ментально перерасти своего лидера. Тогда лидер либо сам уйдет, либо фактически будет вытолкнут своей же организацией. Лидер не просто принимает решения, указывает цель и путь. Он формирует ценностную модель. Своими действиями он показывает правильную модель поведения и взаимодействия.

У каждой организации есть своя уникальная культура. Недаром говорят: "Вы можете скопировать стратегию, но никогда не скопируете корпоративную культуру". Даже в нашу digital-эру люди остаются главным капиталом бизнеса. Как сказал в свое время Билл Гейтс: "Я знал это всегда. Теперь это знают все. Правильные люди дают свободу компании. Но пользуются этим лишь избранные, поскольку позволить себе таких людей нужно не только деньгами, но и сознанием". 

Ольга Прохоренко, директор департамента персонала НБУ

Подписывайтесь на аккаунт LIGA.net в Twitter, Facebook и Google+: в одной ленте - все, что стоит знать о политике, экономике, бизнесе и финансах.