Сложности интеграции: как влить новую команду в старую культуру

"Культура ест стратегию на завтрак" - эта фраза одного из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века Питера Друкера подчеркивает, что пренебрежение культурой компании способно разрушить любые планы корпоративных побед. Особенно если дело касается слияний и поглощений. И это справедливо вдвойне, когда вопрос заходит о секторе профессиональных сервисов.

Найдите мне партнера

Наша компания, Odgers Berndtson, специализируется на поиске руководителей высшего звена. В последнее время мы получаем большое количество запросов на поиск именно партнеров. Логика переманивания партнера проста: приобретая его, приобретаешь бизнес. Мотив компании - получить более широкое сервисное предложение и увеличить выручку за счет новых непокрытых или старых, но слаборазвитых направлений. Мотив партнера к переходу - получить доступ к новым клиентам и более выгодное бонусное распределение на "принесенные" в компанию деньги.

Читайте также - Рекрутинг без факапов: 6 правил качественного подбора сотрудников

Однако, когда речь заходит о найме партнера, перед нами часто ставится более сложная задача - организовать командный переход. И понятно почему. Бизнес профессиональных услуг организован таким образом, что партнерская единица - главная движущая сила бизнеса. На партнере лежит основная ответственность за биллинг (от анг. billing - выручка от реализации услуг), разработку ценностного предложения (value proposition), формирование портфеля услуг в рамках своей практики специализации, развитие бизнеса. 

Партнер является "фронтлайнером" - "продавцом" опыта и экспертизы, смысловым и коммерческим драйвером бизнеса. Если команда устоялась, то партнер редко вовлекается в реализацию проектов. Он передает проекты своей команде, концентрируясь на развитии.

Командный дух

Командный наем для компании выгоднее, чем наем отдельного партнера. Одно дело, когда ты берешь эксперта, которого надо еще "разбиллить" (вывести на плановый уровень выручки). Другое, когда появляется партнер с четкой специализацией, дополняющей общий портфель услуг, и говорит, что готов взять ответственность за создание, например, антимонопольной практики. И у него есть не только клиенты, но и команда, которая может эти проекты делать.

Сплошной win-win. Однако при таких сделках возникают нюансы. И находятся они в области культурной интеграции. На что нельзя закрывать глаза, если речь идет о долгосрочном эффекте для компании? Неважно, в какой сфере она работает: от юридических услуг и аудита до сферы недвижимости и управленческого консалтинга.

Нюансы культурной интеграции

Обсуждая командный наем, мы говорим о малых группах: от 4 до 14 человек. В небольших сыгранных коллективах работают специфические социальные законы тонкой настройки друг на друга. Малым группам практически всегда свойственны доверие, острая ориентация на лидера, понимание друг друга с полуслова, высокая скорость принятия решений и хорошо организованная командная работа. 

Читайте также - Девять простых привычек, которые помогут вам стать умнее

Часто такие коллективы представляют собой так называемые organizational silos (организационные капсулы) - закрытые и самодостаточные группы. Их интеграция в общее тело компании - адская работа и один из ключевых рисков при таких приобретениях.

Риски закрытых групп 

Степень риска зависит от того, насколько разобщена приобретающая компания. Есть наблюдение: чем больше приобретающая компания, тем больше в ней организационных капсул, рожденных эволюционно или политически. В таких случаях приобретение еще одной капсулы не создает сильной проблемы, если четко описываются ожидания и условия совместной работы.

Читайте также - Секреты успеха: как украинцы покоряют международные компании

Сложность возникает тогда, когда стоит задача сделать новоприобретенную команду частью общей культуры. В таких случаях сохранение организационной капсулы с новичками - зло. Потому что опыт, клиентские контакты, знания, BD-активность не выходят за пределы капсулы и не обогащают всю компанию.

Главное - не провалить интеграцию

Проваленная интеграция может ухудшить биллинг, обмен клиентскими контактами и кросс-продажи, создать внутренние конфликты, противостояние между подразделениями, ужесточить внутреннюю конкуренцию, создать/усилить разобщенность. А значит интеграцией нужно заниматься по-настоящему и всерьез.

Есть несколько важных факторов, которые могут повлиять на успешный исход интеграции новоприобретенной команды.

Первое - отдельный выделенный партнер из старой команды, желательно из когорты equity-партнеров (партнеров, которые владеют акционерным капиталом). В этом случае репутация и статусный вес помогут ему решать горизонтальные конфликты, которые будут возникать в любом случае. Идеально, если интеграцию будет вести управляющий партнер лично.

Читайте также - Пять признаков того, что вы ненастоящий лидер

Второе - схема вознаграждения партнера интегрируемой команды должна иметь привязку к качеству интеграции, по крайней мере на первый год.

Третье - тщательная подготовка и управление интеграционным планом для того, чтобы внедрение новой команды было успешным.

Золотые правила интеграции

Степень проработки и насыщенности интеграционного плана зависит от обстоятельств. В идеале он должен обязательно включать четыре компонента: идеологическую коммуникацию, обучение корпоративным стандартам, обратную связь и совместные активности.

Совместные активности. Лучше всего культурная диффузия происходит через трение, соприкосновение людей. Новые члены команды должны как можно больше взаимодействовать со "старожилами". Это должно происходить в живом интерактивном формате, где могла бы иметь место наглядная презентация того, как принято общаться, как принимают решения, как ставят задачи, как дают обратную связь. 

Читайте также - Каждая минута на счету: пять правил тайм-менеджмента

Такое взаимодействие может происходить в формате рабочих групп, проектных команд, совместной работы на разные темы - от разработки новых продуктов и анализа эффективности процессов внутри до социальных активностей (клуба чтения, пинг-понга и проч.), спорта и благотворительности. При этом новых членов не должно быть больше трети. Таким образом диффузия ценностей будет протекать быстрее и интенсивнее.

Коммуникация и обучение. Нужна отдельная коммуникационная программа на тему "какие мы". Новым членам важно на входе объявить ценности, правила поведения, коммуникации и существующие типы взаимодействия, решения конфликтов, принятия решений и т.д. Артикуляция правил и норм должна быть четкой, недвусмысленной и соответствующей реальности. Хуже всего, если будет декларироваться командная работа, а по факту окажется, что в компании поощряется конкуренция. 

Читайте также - Подбор кадров: свой HR-специалист или рекрутинговая компания?

Лучше всего это делать через живых статусных носителей власти - партнеров. Партнеры могут создать презентацию для новой команды о своей практике, клиентах, value proposition, подходах в работе и личном восприятии культуры компании. Желательно через примеры из личного опыта, рассказывая о каждом принципе и описывая ситуации из жизни, когда ценность была нарушена, какие последствия это повлекло и какой опыт был приобретен.

Обратная связь. Критически важный элемент интеграции. За каждым новым членом должен быть закреплен бадди или ментор, который будет сопровождать культурное внедрение. Задача бадди - при любом проявлении неадекватности или внутреннего конфликта позитивно, конструктивно и прямо говорить об этом. Приводить конкретные примеры того, что было сделано не так и как стоило бы себя вести. Каждый кейс должен сразу же разбираться и фиксироваться выводами и поведенческими рекомендациями на будущее.

Читайте также - Грабли рекрутинга: главные ошибки при подборе сотрудников

От управления интеграцией отмахиваться нельзя. Ведь любой провал внедрения новой команды в существующий коллектив подразумевает организационный стресс и может привести к тяжелым последствиям. Другое дело, что, овладев этим искусством, компания может значительно быстрее расти и уверенно держать пальму первенства на рынке.