Управлять осознанно: зачем оценивать зрелость и культуру компании

Просто следить за модой в бизнесе и внедрять в своей компании все, что в тренде, - путь в никуда. Что делает доктор, когда человек обращается к нему с жалобой? Один дает таблетку, чтобы убрать симптом. Второй старается понять коренную причину проблемы и устранить ее. То же можно сказать и об организации. И у нас всегда есть два пути. В случае с компанией таблеткой может стать решение уволить сотрудников и нанять новых, отправить людей на бизнес-обучение, пригласить дорогого консультанта. Но без грамотной диагностики это не только не решит организационные проблемы, но и усугубит их. 

Важно учитывать еще один нюанс: все организации находятся на разных уровнях зрелости. Более того, подразделения одной компании могут находиться на разных уровнях развития: например, производство - на примитивном, а продажи - уже "в космосе". Оценка уровня зрелости и культуры помогает компании понять, как строить бизнес и систему управления людьми.

Каждому уровню зрелости соответствует определенная культура. Модель Клера Грейвза, так же известная как спиральная динамика, включает несколько уровней культуры организаций. Они, на наш взгляд, соответствуют определенным уровням зрелости.

• Начальному уровню соответствует культура принадлежности (фиолетовая). Ценности культуры - общность и отношения.
• Уровню повторяемости соответствует культура силы (красная). Ее ценности - власть, сила, автономия.
• Уровню управления соответствует культура правил (синяя). Ценности - порядок, точность и качество.
• Уровню интеграции соответствуют две культуры. Культура успеха (оранжевая) (различия, диалог) и культура согласия (зеленая) (рекорды, достижения).
• Уровню совершенствования соответствует культура синтеза (желтая). Ее ценности - инновации и новые возможности.

Организации не стоят на месте. Функциональный подход к развитию сменился стратегическим. Но для некоторых компаний и этого мало, они идут дальше - ориентируются уже не на стратегию, а на миссию. Яркий пример - Илон Маск и его планы о колонизации Марса.

Оценка уровня зрелости и культуры помогает компании понять, как строить бизнес и систему управления людьми. Начиная с того, какие сотрудники ей нужны. Например, если собственник живет в культуре силы, он может нанять представителей культуры согласия, но те не останутся в компании надолго. Выходцам из системных иностранных компаний с культурой правил сложно приспособиться к работе в организациях с культурой принадлежности. Нередко наблюдается и такой парадокс: собственник оплачивает топ-менеджеру программу МВА, чтобы тот развивал его бизнес. А топ-менеджер уходит из компании по окончании обучения, поскольку его уровень зрелости не соответствует тому, что готова предложить организация и ее владелец.

Читайте также - Десять качеств управленца, которые могут погубить компанию

Найти и применить инструмент не проблема. Гораздо важнее до этого сделать выбор более сложного порядка: чего мы хотим, как можем достичь желаемого, с кем и какой путь нам подходит. Важно понимать, что среди множества отличных инструментов нужно выбирать именно те, которые эффективны для компании на определенном уровне развития. Потому что инструменты могут быть полезны в рамках одной организации, но избыточны и даже опасны в другой.

Для Украины это особенно актуально, поскольку у нас нет роскоши бесконечно нанимать и менять людей - как, например, у мировых гигантов. Для этого просто не хватает человеческих ресурсов. Умение правильно диагностировать свои возможности, находить нужных людей, развивать их и удерживать - это вопрос выживания наших компаний.

Фото - iStock/Global Images Ukraine

К тому же культура - это не декларации, а реальное положение вещей. Можно платить неофициальные зарплаты и при этом требовать, чтобы сотрудники были лояльными, вовлеченными и предлагали инновационные решения. Давать взятки и создавать комплаенс-отделы. Но если приклеить на "запорожец" наклейку "мерседес", он от этого "мерседесом" не станет.

Читайте также - Пять фатальных заблуждений работодателя при подборе персонала

В одной организации могут уживаться несколько культур. Например, они могут гармонично сосуществовать, когда иерархии должностных уровней и культур совпадают, то есть на более высоком должностном уровне доминирует более высокий тип культуры. А вот когда более низкая культура оказывается сверху, неизбежен конфликт. Как и при слишком большом разрыве между культурой "верхов" и "низов": например, так бывает, когда на предприятие с советским укладом приходит команда топ-менеджеров из западной компании.

Можно ли ускорить развитие культуры? Можно. Но необходимо помнить о цене. Развитие организации столь же естественно, как и развитие ребенка. Пятилетним детям не дают учить интегралы, а попытки форсировать развитие зачастую приводят к печальным последствиям. Всему свое время. Так, попытка "перескочить" через один или несколько уровней в последовательности корпоративных культур может сопровождаться следующими рисками:

• потеря управляемости;
• непринятие изменений сотрудниками;
• высокая текучесть персонала;
• неустойчивость новой культуры;
• неспособность организации использовать положительные аспекты "пропущенной" культуры.

Мы живем в мире технологий, и технологические компании сегодня самые желанные работодатели. Они продают людям не рабочее место, а целую жизнь: создают микрокосмы, из которых просто нет необходимости выходить, ведь там работа, общение, еда, спорт - все под рукой. Множество компаний принимают этот пример как образец, пытаются до него "допрыгнуть" с начального уровня, не учитывая ни вопрос цены, ни усилия, ни то, нужно ли это им вообще. Такая непоследовательность разрушает организацию и разочаровывает людей.

Не менее вредна и другая крайность - когда корпоративная культура компании останавливается в своем развитии. Какими могут быть причины?

• Семейственность и комфорт останавливают развитие компаний с культурой принадлежности.
• Борьба за власть губит бизнес, который остановился на культуре силы.
• Регламенты приводят к бюрократизации компании с культурой правил.
• Культура успеха чревата выгоранием в погоне за рекордами.
• И даже в культурах согласия есть риск дефицита управляемости и технологичности.

Все эти знания бесполезны, если ими не владеет собственник. Именно с него начинается бизнес. Увы, часто видение развития бизнеса владельца не совпадает с тем, куда движется организация и люди. Кто в компании способен оценить, что не так, и донести это понимание до первого лица?

У эйчара есть два пути: либо реагировать на запросы собственника, либо предлагать изменения, которые нужны, чтобы компания двигалась в нужном направлении. Эйчар должен быть на полшага впереди компании, чтобы что-то менять. Профессионал не всегда идеальный исполнитель, который просто дает клиенту то, что он просит. Профессионал понимает потребности клиента, управляет его ожиданиями. Он готов сделать то, о чем говорит клиент, но умеет объяснить риски, предупредить о цене, предложить альтернативы. Как врач, который может выписать таблетки, но всегда предупреждает о побочных эффектах.

Читайте также - Каковы симптомы профессионального выгорания и как с ним бороться

Понятная и применимая модель управления организацией - это отличная точка отсчета. Одно дело - прийти к собственнику и топ-менеджменту с эфемерными мыслями и идеями, и совсем другое - с конкретным инструментом, который помогает понять, где находится компания и что ей нужно, чтобы достичь желаемого. Особенно руководителям импонирует то, что такая модель показывает не только нужные инструменты, но и избыточные: часто оказывается, что некоторые дорогие модные инициативы компании просто не нужны.

Итак, у нас есть два варианта действий. Можно принимать таблетки хоть горстями - это легко и быстро. Но, скорее всего, не только не поможет, но и приведет к дополнительным проблемам. 

В предложенной же системе организационного развития действительно есть недостаток: она требует осознанности, времени и терпения. Здесь нужно анализировать и искать причинно-следственные связи. Разбираться, что происходит, подбирать правильные инструменты и ресурсы. 

Но именно в этом можно найти свое конкурентное преимущество. Сегодня любые технологии можно купить, скопировать или украсть. И только люди остаются уникальным капиталом. 

Подписывайтесь на аккаунт LIGA.net в Twitter, Facebook и Google+: в одной ленте - все, что стоит знать о политике, экономике, бизнесе и финансах.