Купить или вырастить: как не ошибиться в выборе управленца

Генеральные директора - кто они и откуда берутся? Ответить на этот вопрос просто и сложно одновременно. В современном бизнесе есть две большие группы директоров - выращенные внутри организации, "воспитанники" компании, и пришедшие с рынка- "варяги". И одни, и другие приходят на топ-позицию не только с историей успеха и багажом знаний и навыков, но и с пониманием заранее известных трудностей, которые им предстоит преодолеть, чтобы стать лидером организации или сдаться, уступив другому, более умелому "полководцу".

Опыт многочисленных встреч и общения с топами позволяет выполнить первичный SWOT-анализ этих двух типов генеральных директоров.

"Воспитанник" - вырос внутри организации, поднявшись по карьерной лестнице с позиции линейного менеджера/специалиста до топа. Он является носителем корпоративной культуры и ценностей, которые присущи организации. 

Воспитаннику достаточно легко консолидировать вокруг себя команду и подчиненных, мотивировать их и эмоционально зарядить по той простой причине, что в компании он свой - знает всех и вся, ему доверяют. Он очень тонко чувствуют коллектив, способен взывать к правильным мотивам и обеспечить стабильность бизнеса. К тому же он досконально знает, как работает бизнес изнутри - от подводных камней и рисков до механизмов оптимизации и новых возможностей. Такой руководитель - хорошее кадровое решение для компании с устоявшейся стратегией.

Читайте также - Работа в Европе: как безвиз повлияет на трудовую миграцию

"Варяг" - приглашенный топ-менеджер, имеющий за плечами несколько историй успеха в других компаниях, на других рынках или в других отраслях. Он обладает схожим опытом и правильным набором компетенций. Главное преимущество "варяга" - его репутация, success track record и одобрение его кандидатуры акционерами (иначе просто не пригласят). На него возлагают большие надежды и ждут инициатив по изменению курса компании. Он стратег, способный привнести революцию внутрь организации. Смелости добавляет и отсутствие груза в виде личных привязанностей, обязательств, обещаний. Психологических ограничений в данном случае нет. Только формальные рабочие взаимоотношения. Последнее позволяет в процессе принятия решений, в том числе кадровых, опираться на объективные факторы. Рациональность, эффективность, прагматизм - это все о нем.

"Воспитанник" часто не способен быть стратегом и решительным новатором. По крайней мере, от него не требуют таких качеств. Он тактик, способный встать к штурвалу, чтобы удержать заранее определенный курс. Для организации это идеальный вариант, когда не требуются какие-либо серьезные изменения. В таких условиях "воспитанник" чувствует себя, как рыба в воде. В случае же системного кризиса или резкой смены макроэкономической среды "воспитаннику" может быть не сладко - он потратит больше времени на принятие решений, либо потеряется ввиду новизны задачи.

Читайте также - Мир IT: как отличается жизнь программиста в Украине и за рубежом

"Варяг", как бы хорош, опытен и эффективен он ни был, на новой позиции вынужден будет работать с новой командой, которая, в большинстве случаев, уже сложилась и достигла результатов до его появления, имеет ряд общих проектов за плечами, личные взаимоотношения между собой и пока не видит авторитета нового руководителя. Поскольку для акционеров "варяг" - это некая волшебная таблетка для бизнеса, от него однозначно ждут чуда, причем совершенно безотлагательно. Проблема и головная боль такого директора в том, что первое время он "один в поле воин", не имеющий опоры и поддержки снизу.

Если "воспитанник" находит верный баланс делового и дружеского, проявляет гибкость и мудрость, он вырастает в успешного руководителя, способного на подвиг внутри организации. Он - часть системы, ему здесь комфортно, т.к. его усилия заметны и ценны для компании. Вместе с тем, присутствует статус и широкий набор рычагов принятия решений и влияния. Успешный "воспитанник" может счастливо находиться в этой роли долгие годы, подпитываемый энергией и идеями снизу. При этом вероятность его ухода с годами снижается - слишком крепкие связи внутри организации.

"Варяг" чаще видит новые возможности и реализует их, всегда использует всевозможные стечения обстоятельств. Ему удается вывести компанию из кризиса/на новый уровень развития, решить системные проблемы, оптимизировать процессы. Все это идет на пользу бизнесу и записывается в бекграунд "варяга" как еще один успешный кейс. Решив все поставленные задачи, "варяг" легко может заскучать и отправиться на поиск новых "приключений". Ничего личного, только бизнес.

Ключевой вызов для "воспитанника" - репозиционирование себя в коллективе. Сложности возникают, прежде всего, в коммуникации: вчера тебя знали как своего парня, с которым выполняли один проект и показывали результат, а сегодня ты директор, руководитель, который ставит задачи, распределяет проекты, ждет инициатив и результатов от каждого члена команды. Социальная иерархия кардинально изменилась. Неформальные дружеские отношения равный-равный необходимо в короткий срок перестроить в начальник-подчиненный. А это очень непросто с точки зрения психологии. Пожалуй, еще сложнее со старта доказывать свою состоятельность выдвинувшему тебя на топ-позицию собственнику бизнеса, у которого имеются конкретные (и часто завышенные) ожидания. Ты уже здесь, на месте CEO, но одной ногой еще остался там, на прежней позиции, и ногу эту нужно срочно вынуть… Объем работы над собой огромный. И здесь успех зависит от способности быстро перестроиться и войти в новую роль. Иначе - провал.

Читайте также - Оператор АЗС и ассистент стоматолога. Кого ищут работодатели?

Массу времени у "варяга" отнимает оценка компетенций команды, возможная рокировка ее членов, формирование системы мотивации. С одной стороны, нужно доказать, что ты крут и знаешь, как и куда вести корабль, с другой - выстроить здоровые деловые отношения с каждым отдельно: где-то вытянуть человека из зоны комфорта, где-то чем-то увлечь, где-то что-то пообещать, где-то прижать, а где-то и дать "аванс". Кого-то ломать, кого-то убрать, кого-то усилить, кого-то научить - и все это для того, чтобы шестеренки в механизме закрутились по-другому. На такие настройки нужны время и энергия. Акционер же считает, что эти вещи делаются автоматически, параллельно с основной работой и не в ущерб эффективности.

Выбор карьеры руководителя, как пути развития, привлекателен и ее нужно объективно оценить со старта. Истории успеха есть у обеих категорий, и нет универсального рецепта, кого брать в том или ином случае, кто полезнее компании, и кто может совершить вместе с ней прорыв. Главное, чтобы руководитель был ответственным лидером, который ценит команду, вдохновляет на результат и готов делиться успехом. 

Светлана Рощупкина, эксперт по поиску управленческого персонала Amrop в Украине